Успех – это когда у вас есть мужество, намерение и сила воли стать тем человеком, каким, по вашему убеждению, вы должны быть

Джордж Шихан

+7 (495) 776 35 29

Модель У. Марстона DISC – эффективный инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

Рубрика: Статьи

В 1998 году, во времена прошлого кризиса, я работала директором по продажам в западной компании, хлебнула кризис сполна, так что теперь, имея опыт двух кризисов, могу делать определенные сравнения и выводы. В этой статье я хочу обратиться к одной из серьезнейших проблем, возникающих в процессе кризиса. Эта проблема состоит в том, что экономический кризис выступает катализатором межличностных конфликтов в коллективе, которые ведут к резкому снижению эффективности работы предприятия. Приведу три примера для иллюстрации этой проблемы:

Пример 1. Андрей всегда недолюбливал своего начальника, но умело скрывал это. Но сейчас, когда «эта сволочь уволила половину его товарищей», он уже не может скрывать раздражение и ненависть, он мечтает навредить своему начальнику, саботирует работу. При этом его ненависть совершенно иррациональна, потому что, конечно же, начальник не виноват в увольнении людей, истинной причиной является экономическая необходимость или приказ начальства. Просто Андрей чувствует дискомфорт, тревогу, страх. Эти чувства надо на ком-нибудь «сорвать». А самая оптимальная кандидатура – не очень приятный начальник. Как погасить агрессию Андрея?

Пример 2. Борис дружил с Вадимом и слегка конкурировал и в шутку «собачился» с Григорием. Вадима уволили, а Григория оставили. В результате Борис начал проявлять по-настоящему враждебные чувства к Григорию. «Почему оставили его, а не моего друга, который в сто раз лучше этого урода!». Опять же, Григорий не виноват, что оставили его, его бесят нападки Бориса. Конфликт разрастается. Эмоции Бориса и Григория иррациональны и вызваны той же причиной, что и ненависть Андрея. Но конфликт на рабочем месте резко снижает эффективность работы всего коллектива. Как разрешить этот конфликт?

Пример 3. На общем собрании объявили о серьезном снижении зарплаты. Дмитрий очень долго и громко возмущался по этому поводу, но после собрания начал работать еще лучше, чем раньше, боясь, что его уволят. Евгений просидел все собрание молча, ничего не комментировал. Когда его спросили, сказал: «Мы все понимаем, что поделаешь». Но производительность его труда резко снизилась. Он практически перестал работать. Насколько опасны «крикуны»? Насколько лояльны «молчуны»?

Ответы на все эти вопросы дает малоизвестная в России, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона, которая называется DISC.

Поведение типов личности DISC в условиях кризиса и рекомендации по работе с ними

Сотрудник «D»

Поведение в стрессовой ситуации: Бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. «До чего же эти идиоты довели компанию, страну!»- думает «D». Его естественная реакция на стресс – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. «D» может искренне желать блага всем людям. Просто у него такие методы достижения всеобщего блага. Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании или подразделении, будет «D». Он будет громко возмущаться, резко критиковать всех и все, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, не согласованные с руководством. Как его обуздать?

Методы влияния и руководства:

  1. Прежде всего, руководителю следует показать свою уверенность и силу. «D» уважает силу. Если вы убедите его, что у вас все под контролем, что вы владеете ситуацией, что вы знаете, что надо делать, то он станет вашим активным союзником в антикризисных мероприятиях, будет таскать для вас каштаны из огня. «D» энергичен и бесстрашен, его можно посылать на самые трудные задания, на «жесткие» переговоры с самыми сложными партнерами.
  2. Жестко контролировать все действия «D», пока Вы не убедитесь, что он закончил паниковать. В панике «D» обычно сначала действует, а потом думает. Он может наломать много дров. Необходим максимальный письменный и устный контроль, четкое обсуждение с ним всех действий, которые он планирует.
  3. Так как «D» свойственно превышать полномочия, проявлять инициативу, то стоит дать «D» ответственное и сложное задание, которое займет его ум и время, канализирует в полезное русло его неуемную энергию. Во времена кризиса таких заданий возникает довольно много, так что в кризисное время «D» может оказаться очень полезным сотрудником.
  4. В раздраженном и демотивированном коллективе «D» – фитиль в пороховой бочке. В силу своих природных особенностей он может довести до кипения даже очень спокойного человека, даже не желая того. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.

Сотрудник «I»

Поведение в стрессовой ситуации: Звезда в шоке – это про «I». Вы, наверное, заметили, что подчиненные обычно узнают все новости компании или одновременно, или раньше своих начальников. Костяк беспроволочного телеграфа составляют «I». Они разносят новости по компании, иногда приукрашивая их. В условиях кризиса приукрашивание перерастает в паникерство. К сожалению, естественная реакция на стресс у «I» – навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее и искаженнее, чем обычно. Что делать с его бурной эмоциональной энергией?

Методы влияния и руководства:

  1. В первую очередь руководителю следует поговорить с «I». «I» требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Не обязательно говорить о кризисе и путях выхода из него, поговорите лучше про самого «I», дайте ему излить душу.
  2. Не забывайте, что «I» чаще всего является неформальным лидером коллектива. Перетянув его на свою сторону, вы получите мощный инструмент контроля общего настроя коллектива. Сделать «I» своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание. Например, поручите «I» организовать «тим-билдинговое» мероприятие для сплочения коллектива в сложные времена. Он не только снимет дорожку в боулинге за полцены, уболтав администратора, но и будет чувствовать себя ответственным за хорошее настроение всех собравшихся. «I» будет заводить загрустивших, организовывать уединившихся, рассказывать веселые истории, вручать призы победителям.
  3. «I» – всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу, поставщиками, налоговой инспекцией. Важный момент: следует четко понимать оптимальные сферы применения талантов «D» и «I». «D» идеально подойдут для продавливания ситуации, трудных переговоров. «I» следует посылать с коробкой конфет туда, где вы или ваша компания выступает в роли просителя, где вы никак не можете «качать права».
  4. «I» достаточно невнимательны к деталям, цифрам и срокам даже в нормальном состоянии. В стрессе этот их недостаток усугубляется, потому что им становится еще труднее, чем раньше, собраться и организоваться. Полезно усилить контроль за процессом выполнения задания «I». Однако даже не пытайтесь получать от него письменные отчеты, это бесполезно, и не принесет вам ничего кроме нервотрепки.

Сотрудник «S»

Поведение в стрессовой ситуации: И вот мы добрались до тех самых «тихонь», молчание которых замечательно описано Пушкиным в трагедии «Борис Годунов» словами «народ безмолвствует». Это – то самое разрушительное молчание, которого надо опасаться. «D» и «I» открыто расскажут вам, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, вы будете знать, с чем работать. «S» на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что что-то делает, а, может, и действительно что-то делать. Кто его разберет, этого «S»! Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. «S» склонны замалчивать проблемы, не обращаясь с вопросами к руководителю, но при этом дело делаться не будет. С какой стороны подойти к «S»?

Методы влияния и руководства:

  1. Самое опасное то, что на «S» у руководителей и кадровиков обычно просто не остается времени. Во время кризиса объем работы руководителя многократно увеличивается, да тут еще эти активные «D» и «I», которым надо уделять внимание. А «S» сидит тихо, никуда не лезет. Видимость обманчива. Найдите время для «S», иначе работа, которую он делает, не будет выполнена!
  2. «S» необходим спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов руководства. Объясните «S», что вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности. Обязательно приводите ему примеры, ссылайтесь на прецеденты, это очень убеждает «S». «S» надо четко представлять себе всю последовательность действий по выходу из кризиса. И не только представлять. Он должен быть уверен, что кто-то раньше такое уже делал, и это принесло результат.
  3. «S» – идеальный слушатель, ему многие открывают душу. Он знает о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь его знаниями. Как это сделать? На «S» ни в коем случае не следует давить, вызывать на откровенность в официальной обстановке. Лучше всего выпить с ним чай или выкурить сигарету, осторожно переводя разговор на интересующую тему.
  4. «S» может помочь вам в тяжелые дни кризиса, взяв на себя часть вашей рутинной работы. Во-первых, ему приятно помогать людям, чувствовать себя полезным. Во-вторых, «S» – единственный из всех типов личности любит выполнять рутинную повторяющуюся работу и делает ее очень аккуратно и внимательно.

Сотрудник «С»

Поведение в стрессовой ситуации: Он знал, что все так и будет. И готовился к этому. Это – тот единственный человек в коллективе, которого кризис не застал врасплох. «С» очень наблюдателен и всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед. У него был и есть детальный план выхода из кризиса как лично для себя, так и в целом для компании. Правда, он не рвется поделиться им с начальством. Потому что стресс заставляет «С», и так от природы замкнутого, все глубже замыкаться в себе. Он выстраивает мощную баррикаду, переходит полностью на письменное общение, старается по возможности вообще не появляться в офисе. Как до него достучаться?

Методы влияния и руководства:

  1. Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с «S» – опасность упустить «С», не найти для него время. Здесь она еще больше, потому что «С» надо еще и долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.
  2. Впрочем, общаться с «С» можно и по электронной почте. Возможно, ему это будет даже комфортнее.
  3. «С» – не очень гибкие люди, им свойственно придерживаться раз и навсегда заведенных правил и процедур. Кризис обычно ломает устоявшуюся практику. «С» будет очень тяжело перестаиваться, отказываться от привычных правил. Обратите на это внимание, помогите «С» принять новое. Возможно, «С» стоит даже привлечь к разработке новых правил и процедур, тогда он легче откажется от старых и примет новые установки.
  4. Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. «С» – ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. Вам надо подготовить огромное количество отчетов и планов для руководства, оценивающих нанесенный кризисом ущерб и корректирующих планы? Привлеките «С» к этой работе. Вы можете быть уверены, что он соберет всю необходимую информацию, все аккуратно просчитает, не ошибется ни в одной цифре. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к такому разговору с «С», чтобы не потерять его расположение.

Контроль атмосферы в коллективе, предупреждение и преодоление конфликтов

В этой главе мы рассмотрим два аспекта контроля атмосферы в коллективе в условиях кризиса: работа с коллективом в целом и работа с межличностными конфликтами.

Обращали ли вы внимание на то, как люди меняются, попадая в новый коллектив? В зависимости от окружающей среды, корректируется их отношение к работе, даже к жизни. Они могут стать или более пунктуальными и более жесткими, или наоборот расслабиться и начать опаздывать на работу. Человек, который не подстраивается под коллектив, чаще всего в нем не задерживается. Это в равной степени касается начальников и подчиненных. Дело в том, что рабочие коллективы – это самостоятельные организмы, имеющие свой характер и свою «психику». И на наступивший кризис они реагируют так же, как и отдельные люди.

Я хочу привести два примера для того, чтобы было более понятно, что я имею в виду под корпоративными культурами.

Пример 1. Мне пришлось долгое время сотрудничать с дистрибутивной компанией, обладавшей ярко выраженной корпоративной культурой «D». Компания была очень динамичной, первой захватывала все вновь возникающие сегменты рынка, все менеджеры вели очень жесткие переговоры, как с поставщиками, так и с клиентами. Показательны корпоративные тренинги, которые устраивались для руководителей компании. Их вывозили за город на несколько дней, где проводили обучение по системе, очень похожей на НЛП. Кульминацией тренингов каждый раз было ночное задание. Их разбивали на несколько групп, и каждой группе предлагалось найти и привезти к утру что-нибудь экзотическое – водолазный шлем, гаишный жезл. Команды носились по городу, поднимая с постелей знакомых и незнакомых людей, врывались на военные объекты, рискуя быть подстреленными или арестованными. По окончании тренинга каждый менеджер компании еще несколько недель восторженно рассказывал о нем всем посетителям и знакомым. Еще один пример корпоративной культуры «D» – компания «Кентавр», работавшая в Москве в начале 90-х годов. Все сотрудники компании обязаны были регулярно прыгать с парашютом. Отказывавшихся увольняли.

Пример 2. Мне посчастливилось в жизни поработать в компании с корпоративной культурой «S». Основы корпоративной культуры этой компании были заложены около ста лет назад ее основателем американцем Херши, по имени которого и называется компания. Начав жизнь в бедной семье, он еще юношей начал вручную лепить и продавать шоколадные конфеты. Со временем его маленький бизнес вырос в самую крупную компанию по производству шоколада в США. Херши построил «коммунистический» город в Новой Англии, где помимо завода он возвел очень дешевое жилье для рабочих, бесплатную больницу, школу и роскошный сиротский приют. По смерти все свое состояние он завещал этому приюту. Так что и сто лет спустя формальным владельцем многомиллиардного бизнеса остается сиротский приют. Даже в российском филиале были сохранены корпоративные традиции компании: комфортная белая зарплата и компенсационный пакет, вкусные обеды, теплая домашняя атмосфера. Когда мы, русские сотрудники, приезжали в командировки в США, нас каждый вечер кто-нибудь из руководства приглашал к себе домой на ужин.

Для эффективного управления атмосферой в коллективе следует четко диагностировать доминирующий тип личности корпоративной культуры данного коллектива. Реакция на стресс у коллектива с определенным доминирующим типом личности будет такая же, как и у индивидуального представителя этого типа личности. «Дишный» коллектив будет проявлять агрессию, «аишный» – заседать или трепаться в курилках вместо того, чтобы работать, «эски» будут делать вид, что ничего не происходит, «сишный» – собрания будут сводиться к минимуму, все вопросы будут обсуждаться кулуарно и конфиденциально.

Работать с коллективом в целом надо в соответствии с правилами общения для данного типа личности, описанными выше. Следуя тем же принципам, которые мы предложили для подбора оптимального стиля руководства отдельным человеком, можно подобрать и оптимальный стиль руководства всем коллективом на массовых мероприятиях – собраниях, планерках. Ваш стиль должен соответствовать доминирующему фактору корпоративной культуры. Тогда вы будете говорить со своим коллективом на одном языке, ваши слова будут находить отклик и понимание.

Еще одна проблема, связанная с атмосферой в коллективе, была описана мною в примере 2 в начале статьи. В период кризиса увеличивается число межличностных конфликтов среди сотрудников, свое нервное напряжение люди начинают срывать на сослуживцах. С этими конфликтами надо обязательно работать, потому что они резко снижают производительность не только конфликтующих, но и всего коллектива. Очень важно не запускать эти конфликты, проводить индивидуальные беседы, объясняя своим сотрудникам то, что вы прочитали в этой статье, то, что их конфликт иррационален и вызван особенностями их личности.

Особое внимание, конечно же, надо обращать на сотрудников с ярко выраженным типом личности «D». Скорее всего, они будут участниками большинства конфликтов. Постарайтесь загрузить «D» максимальным количеством работы, не давайте им простаивать, старайтесь всю работу, связанную с выездом из офиса, поручать именно им. Если это невозможно, пересадите их поближе к «S» или поручите им совместную работу.

«С» может серьезно раздражать окружающих в стрессовой ситуации. Их замкнутость, непробиваемость, нежелание искать компромиссы может доводить до бешенства. По себе знаю. Лучше изолировать этих сотрудников от прямого общения с окружающими. Пусть лучше они общаются через вас, через своего начальника. А как пробивать броню «С», мы оговорили выше.

Следует избегать сочетать в выполнении совместной работы следующие типы личности: «D» и «С», «D» и «I», «I» и «С». В состоянии стресса их общение может перерасти в конфликт.

Заключение

Безусловно, эта статья – лишь упрощенная первоначальная презентация типологии Марстона DISC. В рамках короткой статьи невозможно описать все нюансы, например, описать смешанные типы личности, сочетаемость различных типов личности. Модель Марстона достаточно проста в освоении, но она шире и глубже того, что изложено в этой статье. Использование DISC не ограничивается кризисными временами и экстремальными ситуациями, это – прекрасный инструмент для повседневной работы.

Бесплатная подписка по e-mail

«Модель У. Марстона DISC – эффективный инструмент управления подчиненными в условиях кризиса» — ещё нет комментариев

Ваш комментарий

Поля отмеченные * нужно в любом случае заполнить. Пожалуйста, воспринимайте буквально текст «Блог или профиль в соц. сети», не оставляйте ссылки на интернет-магазины, коммерческие сайты и страницы, на которых нельзя познакомиться с вами и вашей деятельностью - такое творчество будет удалено. Это dofollow блог.