Один из секретов успеха в жизни – быть готовым воспользоваться возможностью, когда она появится

Бенджамин Дизраэли

+7 (495) 776 35 29

Модель организационных перемен Курта Левина, или когда организации нужен Дед Мороз

Рубрика: Блог,Статьи

На рубеже веков перемены были, наверное, привычной частью жизни каждого человека. Однако в последние годы наша жизнь стала стабилизироваться. Большинство российских компаний, возникших в процессе реставрации капитализма в России, уже отпраздновали свой первый юбилей – десятилетие, а некоторые подбираются уже и ко второму юбилею. Компании сложились и устоялись, и становится все сложнее встряхивать их ото сна и внедрять назревшие с годами перемены. И здесь для нас все более актуальным становится западный опыт. Одной из самых известных моделей, объясняющих механизм организационных перемен, является модель Курта Левина.

Эта модель помогает понять механику изменений в организации и дает инструменты успешного проведения реорганизации компании.

Курт Левин, немецко-американский психолог, работавший в первой половине 20-го века, является основателем социальной психологии. Он первым начал изучать групповую динамику и психологию развития организаций. Модель организационных перемен – лишь малая часть его вклада в психологию.

Итак, в чем суть модели Левина? Левин определил три стадии перемен: размораживание, переход и замораживание. Давайте подробно познакомимся с каждой из стадий и обсудим наборы инструментов для облегчения преодоления этих стадий.

Первая стадия. Размораживание.

Большинству людей свойственно стремиться к стабильности, относительной безопасности и контролю над окружающей действительностью. Люди создают вокруг себя статичную обстановку и самоидентифицируются с ней. Поэтому любые перемены, даже гарантирующие в будущем улучшение жизни, вызывают дискомфорт. Поэтому выход из «замороженного» состояния, «разморозка» сотрудников и системы требуют огромных усилий.

Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние «готовности к переменам». Вывести сотрудников из состояния сопротивления переменам, сделать так, чтобы они захотели сделать первый шаг к обновлению организации.

К сожалению, маловероятно, что сотрудников удастся «уговорить» принять перемены. Чаще всего на данной стадии приходится применять методики «толкай — push», то есть методы нажима и давления. Методики «тяни — pull», то есть методы мотивации и вовлечения лучше отложить для следующей стадии.

Методы «размораживания»:

  • Метод «сжигания мостов» — искусственное создание кризиса. Например, компания отправляет в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без помощи материнской компании.
  • Командный метод – просто приказать им шевелиться.
  • Метод МВО (management by objectives, управление по задачам) – ставить сотрудникам цели, но не указывать пути их достижения.
  • Метод аргументации – привести холодные, жесткие факты, которые невозможно игнорировать.
  • Метод  дестабилизации – выводить людей из зоны комфорта. Например, отобрать у подразделения, сопротивляющегося переменам, их «дойную корову», заставить их искать новые пути
  • Метод обучения – обучать сотрудников принимать перемены. Например, проводить для сотрудников тренинги «управление переменами».
  • Метод реорганизации – изменение структуры компании для внедрения поведенческих перемен. Например, разрушить неэффективные подразделения, присоединить тех, кто противится переменам к подразделениям, приветствующим перемены.
  • Метод «ритуальные похороны» — торжество, чтобы отпраздновать смерть старой структуры. Например, при поглощении одной компании другой празднуется «смерть» старой компании с награждением и поощрением лучших ее сотрудников.

Вторая стадия. Переход.

Ключевой составляющей модели Левина является идея о том, что перемены являются не одномоментным шагом, а процессом, неким путешествием из точки А в точку Б. И это – совсем не простое путешествие. В процессе этого путешествия люди могут долго блуждать в дебрях непонимания, прежде чем найдут дорогу.

Классическая ловушка в процессе перемен: руководители проводят месяцы, готовя эти перемены, а затем ожидают от своих подчиненных, что те примут эти перемены в мгновение ока. Перемены требуют времени, терпеливых объяснений, коучинга, возможно, даже психологической помощи. Даже когда сотрудник уже «разморожен» и готов к переменам, все равно ему очень страшно сделать первый шаг. Как говорил Роберт Льюис Стивенсон, «лучше путешествовать, наслаждаясь надеждой и предвкушением, чем прибыть в место назначения». Поэтому сотрудникам свойственно подменять реальные перемены разговорами о них.

Методы «перехода»:

  • Метод «свари лягушку» — внедрение перемен по-тихому, маленькими, почти не заметными частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения, офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров переезжают в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов.
  • Метод «взять на слабо» — мотивация сотрудников тем, чтобы бросить им вызов «а слабо справиться с такой новой задачей?». Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения.
  • Метод обучения и коучинга – пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы. Например, корпоративные тренинги.
  • Метод «первого шага» — сделайте первый шаг особенно простым и приятным. Например, чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате, у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.).
  • Метод «обогащения должностных обязанностей» — дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от кого в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников.
  • Метод «сдвинь-замри» — внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел.

Третья стадия. Замораживание.

В конце путешествия конечной целью является новое «замораживание», создание нового «статуса кво», новой точки стабильности.

Обычно третья стадия занимает довольно много времени, потому что перемены редко проходят организованно и заканчиваются во всей организации одновременно. В этом есть и положительные и отрицательные стороны. В некоторых компаниях используется концепция «непрерывных перемен», то есть стадия «замораживания» сознательно растягивается руководством на неопределенный срок, чтобы облегчить последующее «размораживание». Однако исследования показывают, что в таких компаниях сотрудники находятся в постоянном стрессе, работают менее эффективно, ожидая скорого слома существующей рабочей рутины. Кода их просят улучшить свою работу, они говорят: «А зачем? Все равно все завтра переиначат». Поэтому для эффективной работы компании все-таки необходимо завершение третьей фазы процесса перемен и, соответственно, всего процесса перемен в компании.

Методы «замораживания»:

  • Метод сжигания мостов – сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж.
  • Метод потока фактов – постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными.
  • Метод «золотых наручников» — если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года.
  • Метод  денежной мотивации – предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.
  • Метод социализации – привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится пглавным защитником нового статуса кво.
Бесплатная подписка по e-mail

«Модель организационных перемен Курта Левина, или когда организации нужен Дед Мороз» — ещё нет комментариев

Ваш комментарий

Поля отмеченные * нужно в любом случае заполнить. Пожалуйста, воспринимайте буквально текст «Блог или профиль в соц. сети», не оставляйте ссылки на интернет-магазины, коммерческие сайты и страницы, на которых нельзя познакомиться с вами и вашей деятельностью - такое творчество будет удалено. Это dofollow блог.