Большинство важных достижений в мире сделаны людьми, которые продолжали свои попытки, несмотря на почти полную безнадежность положения

Дейл Карнеги

+7 (495) 776 35 29

Интуитивные модели принятия решений

Рубрика: Блог,Статьи

Всегда ли логичные модели принятия решений оказываются оптимальными? Является ли логика единственным инструментом принятия решений? А как насчет интуиции, знаменитого «нутром чую»? Оказывается, наука о принятии решений изучает не только логические, но и интуитивные методы принятия решений.

А начнем мы разговор о роли интуиции в принятии решений… с парадокса.

Парадокс Ньюкомба

newcombПриведенный ниже парадокс еще раз проиллюстрирует субъективность «железной логики» и неочевидность очевидных моделей принятия решений.

Этот парадокс был придуман Уильямом Ньюкомбом, но впервые проанализирован и опубликован Робертом Нозиком в 1969 году. Нозик провел экспериментальное исследование того, какой выбор в данной ситуации делают люди. И результаты этого исследования сделали парадокс Ньюкомба по-настоящему парадоксальным!

Суть задачи

Существует некий идеальный предсказатель, возможно, экстрасенс, который может безошибочно угадать будущий выбор любого человека. И он предлагает всем желающим сыграть в следующую игру:

Перед играющим стоят две коробки: прозрачная (А) и непрозрачная (Б).  Еще до начала игры содержимое обеих коробок предопределено: в коробке А видны 1 000 долларов, а в коробке Б может быть или 1 000 000 долларов, или ничего.

Содержимое непрозрачной коробки Б зависит от предсказания, которое было сделано Предсказателем до начала игры. Если он предсказал, что играющий возьмет обе коробки, то в коробке Б ничего не будет. Если Предсказатель решил, что играющий возьмет только загадочную непрозрачную коробку Б, то там будет лежать 1 000 000 долларов.

Вы – играющий. Какое решение вы примите:

  • взять обе коробки (прозрачную с 1 000 долларов плюс непрозрачную)
  • или взять только непрозрачную?

Попробуйте принять решение прямо сейчас, не читая дальнейшие пояснения.

Согласно математическим расчетам, решение очевидно. Оно объясняется в таблице, которую я отнесла на следующую страницу, чтобы она не подсказала вам решение.

Изначально парадокс заключался в следующем: если есть очевидный ответ, то что случится, если Предсказатель предскажет математически неправильное решение? Однако жизнь сделала этот парадокс по-настоящему парадоксальным. В исследованиях Нозика все испытуемые поделились ровно пополам, выбрав один из двух вариантов ответа, и каждая из групп считала идиотами своих оппонентов.

Нозик обнаружил принципиальную разницу в подходе к принятию решений различными людьми: рациональную и иррациональную модели принятия решений..

Почему половина испытуемых – студентов и профессоров, а не рабочих и колхозников – приняли математически неверное решение, выбрали иррациональную модель принятия решений? Давайте вместе разберемся с этим парадоксом, выслушав аргументацию обеих сторон. Ведь у каждой стороны есть веские аргументы.

Рациональная модель принятия решений:

Предсказание Выбор участника Выигрыш участника
А и Б А и Б 1 000
А и Б Только Б 0
Только Б А и Б 1 001 000
Только Б Только Б 1 000 000

Математическая логика очевидна: лучше тысяча или миллион тысяча долларов, чем миллион или ничего.

Интуитивная модель принятия решений:

По условиям парадокса Предсказатель никогда не ошибается. Если мы возьмем только непрозрачную коробку, то, значит, он так предсказал, и в ней обязательно должен быть миллион долларов. Если мы возьмем обе коробки, следовательно, Предсказатель тоже это предсказал, и миллиона долларов в непрозрачной коробке быть не может.

Как вы видите, иррациональное, интуитивное решение может быть обоснованным и убедительным. И на этом феномене основаны все интуитивные модели принятия решения, о которых мы поговорим далее.

Так какое же решение парадокса вы выберете сейчас, когда узнали мнение обеих сторон: рациональное или интуитивное?

Интуиция и интуитивные модели принятия решений

Если мы склонны принимать иррациональные решения даже тогда, когда у нас есть достаточно информации для объективного анализа ситуации, то что говорить о тех случаях, когда мы оказываемся в условиях полной неопределенности.

Представьте себе, что вы стоите в абсолютно темной комнате в полной тишине, и вам надо принять решение, в какой стороне искать выход.

paskalКстати, Блез Паскаль, великий математик 17-го века однажды в научном споре привел весьма рискованный пример условий полной неопределенности, из-за которого  у него случились серьезные терки с Католической церковью. Вот его пример:

Возможно, что награда за веру в Бога безгранична (если Бог, в которого верят Христиане, действительно существует). Но также возможно, что награда за неверие в Бога безгранична (если существует альтернативный Бог, который вознаграждает за неверие в Бога). Следовательно, и вера в Бога и неверие в Бога потенциально могут привести к безграничным благам, и у нас нет логического основания для выбора одной из двух альтернатив.

Как же принимать решение в условиях полной или почти полной неопределенности? Остается только одно – полагаться на интуитивные модели принятия решений.

Но дальше – интереснее. Скажите, а когда вы последний раз принимали решение в условиях полной или почти полной определенности? Наша жизнь так устроена, что неопределенность является ее постоянной устойчивой характеристикой. И в первую очередь это касается бизнеса. Поэтому интуиция в бизнесе играет огромную роль.

Вот что по этому поводу замечает один из гуру личной эффективности, консультирующий топ-менеджеров крупнейших корпораций, Стив Павлина: «Интуиция так же важна в бизнесе, как и в других областях жизни. Вы удивитесь, как часто топ-менеджеры гигантских корпораций одобряют или отвергают сделки на основании своих предчувствий. Если вы думаете, что логика — это язык бизнеса, вы очень далеки от реальности. Если вы будете основывать свои деловые решения на железной логике и игнорировать интуицию, скорее всего, вас ждут большие печали.

Давайте начнем с того, что люди не очень рациональны. У нас не может быть достаточных объективных данных для принятия чисто логических решений просто потому, что успех сделки зависит от поведения людей, но у нас нет логической системы для точного предсказания человеческого поведения. Невозможность точно предсказать поведение людей – большой провал в логике, который и призвана заполнять интуиция».

Ниже приведен пример того, что может случиться, если игнорировать голос своей интуиции, приведенный Дэниелем Гоулманом, самым известным экспертом в области эмоционального интеллекта:

«Однажды моему хорошему приятелю, который работал врачом, сделали заманчивое предложение. Он должен был оставить свою практику, чтобы занять место заведующего медицинской частью только что созданного кооперативного курорта. При этом ему нужно было вложить 100 тысяч долларов собственного капитала в данное предприятие. В результате через три года его доля в этом бизнесе должна была составить примерно 4 миллиона долларов. Так обещал план деловой активности.

Ему импонировала идея открытия нового курорта, где люди во время отпуска смогут поправить свое здоровье. А заманчивая перспектива получения фантастической суммы окончательно устранила остатки сомнений. Он продал медицинскую практику, вложил средства в курорт и стал его «медицинским директором».

Однако в первый же год существования курорта он обнаружил, что там не было и нет программы медицинского обслуживания, которой он должен руководить. Для него участие в проекте обернулось тем, что он стал обычным торговым агентом, призывающим людей брать во временную аренду кооперативные квартиры на этом курорте.

В один прекрасный день по дороге на новую работу он, к своему изумлению, поймал себя на том, что изо всех сил стучит кулаком по приборному щитку автомобиля и кричит: «Не могу я больше этим заниматься! Не могу!» Опомнившись, он съехал на обочину дороги, немного постоял, постарался взять себя в руки и поехал на работу.

Спустя год курорт обанкротился — и мой приятель вместе с ним. Сейчас он признается, что с самого начала нутром чуял — с этим предложением явно что-то не так. Перспективные оценки в плане деловой активности были слишком уж радужными. В действительности вся схема была задумана ради сооружения объектов недвижимости, а не для развития профилактической медицины. Но в то время он жаждал перемен. Да и финансовые стимулы выглядели столь многообещающими, что он похоронил дурные предчувствия — к своему большому, но запоздалому сожалению»[1].

Но человек – поистине парадоксальное существо! Даже признавая правомерность интуитивного принятия решений, он все равно пытается загнать интуицию в некие логические рамки. Так возникают интуитивные модели принятия решения. Давайте посмотрим, что это за диковинные звери.

Самая известная интуитивная модель принятия решений – нормативная модель Саймона.  Вообще, нормативная модель Саймона – это математическая модель с массой формул, в которые мы сейчас не будем углубляться. Мы рассмотрим только ее основные постулаты и выводы. Эта модель принятия решений базируется на том постулате, что у принимающего решение есть серьезные ограничения по времени, количеству вспомогательной информации и другим факторам, влияющим на принятие решения. Жизненная картина, не правда ли? Такое состояние принимающего решение научно называется «ограниченная рациональность». Нормативная модель предполагает, что в таком случае на принятие решения влияют три фактора:

  • ограничения в обработке информации,
  • субъективная эвристика (знания и суждения на основе предыдущей практики),
  • принцип разумной достаточности.

То есть, если вам приходится принимать решение в условиях ограниченной рациональности, то есть в девяноста процентах всех случаев, не следует пытаться объять необъятное, как говорил Козьма Прутков.

В условиях ограниченной рациональности нормативная модель Саймона рекомендует:

  • Расставляйте приоритеты  при обработке информации, старайтесь увидеть «большую картину».
  • Активно привлекайте себе в помощь предыдущий опыт, интуицию и подсознание. Однако не забывайте о конструктах Келли, о том, что наше представление об окружающем мире периодически следует сверять с реальностью.
  •  Умейте вовремя остановиться. Иногда попытка оценить слишком большое количество вариантов в спешке приводит к принятию неоптимального решения. Знаете, это когда сердце подсказывает одно решение, но переполненный информацией мозг выбирает другое решение по причине поспешных и потому ошибочных расчетов.

Выводы нормативной модели принятия решений Саймона возвращают нас к вопросу о скорости принятия решения.

  • С одной стороны, ограниченная рациональность почти всегда связана с ограничениями по времени, что заставляет нас торопиться с принятием решения. Мы в спешке стараемся обработать максимальное количество информации, вместо того, чтобы остановиться, взять паузу и оценить «большую картину».
  • С другой стороны, окончательно запутавшись, мы закапываемся все глубже в анализ ситуации и забываем о сроках. Это называется параличом анализа.

«Привычка застревать на всех этих «почему» (потому что я слабый, потому я неродной ребенок, потому что я слишком слежу за всем) настолько сильна, что даже имеет название — паралич анализа. В бизнесе это определение часто дается тем людям или командам, которые делают вид, что собирают необходимую информацию, вместо того чтобы действовать. Но это может случиться с любым из нас, когда мы зацикливаемся на нашем состоянии и не можем что-либо изменить,» — пишет психоаналитик М.Дж.Райан.

Поэтому, следуя базовым постулатам, не давайте условиям ограниченной рациональности сбить вас с толку, следуйте комфортному для вас темпу принятия решения и не забывайте о системном подходе к принятию решения.

А системный подход предполагает гармоничное сочетание логики и интуиции. Помните, мы  обсуждали идею Дэна Роэма о необходимости задействовать вербальное и визуальное мышление? Сейчас мы продолжаем тот же разговор о левополушарном и правополушарном мышлении.

  • Левое полушарие отвечает за логическое и вербальное мышление.
  • Правое полушарие отвечает за интуитивное и визуальное восприятие мира.

Эту идею подтверждают и исследования Дэниела Гоулмана из процитированной выше книги:

«Из шестидесяти весьма успешных предпринимателей, доходность бизнеса которых составляет от 2 до 400 миллионов долларов, только один заявил, что принимал деловые решения исключительно с помощью классических методов дерева решений. Вместе с тем он добавил, что окончательные выводы все-таки делал интуитивно. Все остальные либо прислушивались к своим ощущениям для подтверждения (или отрицания) результата рационального анализа, либо вначале позволяли своим эмоциям руководить собой. А затем искали конкретные данные или логические обоснования, которые подкрепляли их интуитивные догадки.

Один предприниматель объяснил мне это так: «Сначала нужно продумать решение, просчитать его шаг за шагом — осознанно, не спеша и очень вдумчиво… Но стоит помнить, что в это самое время эмоции тоже проделывают какую-то работу. Я полагаю, нам необходимо и то, и другое»»[2].

Два же лучше, чем одно, не правда ли?



[1] Дэниел Гоулман, Эмоциональный интеллект в бизнесе, Москва, 2013, Манн, Иванов и Фербер

 

[2] Дэниел Гоулман, Эмоциональный интеллект в бизнесе, Москва, 2013, Манн, Иванов и Фербер, с. 86

Бесплатная подписка по e-mail

«Интуитивные модели принятия решений» — ещё нет комментариев

Ваш комментарий

Поля отмеченные * нужно в любом случае заполнить. Пожалуйста, воспринимайте буквально текст «Блог или профиль в соц. сети», не оставляйте ссылки на интернет-магазины, коммерческие сайты и страницы, на которых нельзя познакомиться с вами и вашей деятельностью - такое творчество будет удалено. Это dofollow блог.