Один из секретов успеха в жизни – быть готовым воспользоваться возможностью, когда она появится

Бенджамин Дизраэли

+7 (495) 776 35 29

И еще раз об «ужасном» начальнике

Рубрика: Блог,Статьи

Я прочитала замечательную статью Розабет Мосс Кантер, профессора Гарвардской Бизнес Школы, под названием «Лекарство от ужасных боссов» и хотела бы обсудить ее с вами. Тема взаимоотношений с начальством – моя любимая, надеюсь, вы читали мою книгу «14 правил руководства своим руководителем». Профессор Кантер называет три самых распространенных черты «ужасного начальника» и предлагает обходной прием для решения проблемы плохого начальника.

Профессор Кантер пишет, что согласно исследованиям, в США в половине случаев демотивация сотрудников вызвана недовольством своим руководителем. Я думаю, в России могут быть даже более высокие показатели. Проблема «ужасного босса» — это очень распространенная проблема.

Профессор Кантер называет три самых распространенных черты руководителя, которые вызывают у подчиненных сильное отторжение и мнение о начальнике как об «ужасном боссе».

Первая черта – неспособность к коммуникации с подчиненными, то есть неумение доносить свои мысли и получать обратную связь. По словам Кантер, коллектив может быть успешным только в том случае, если в нем существует полное единство в понимании целей и критериев оценки работы. «Если изначально такое согласие отсутствует, в процессе работы неизбежно начинают возникать разные ситуации».

«Часто руководители имеют четкую картину в своей голове, к чему они хотят прийти, но они не утруждают себя тем, чтобы поделиться с остальными тем, что находится у них в головах. Но даже если они и делятся своими мыслями, они не утруждают себя тем, чтобы убедиться, что их правильно поняли», — пишет профессор Кантер.

Вторая черта – следование поговорке «каждый сверчок знай свой шесток». Руководители не верят в то, что подчиненные могут обладать ценными знаниями и опытом вне рамок их должностных обязанностей. Кантер приводит следующий пример. Один руководитель компьютерной компании держал всех начальников подразделений строго в рамках их зоны ответственности, не позволяя им обсуждать работу других отделов, давать советы. Один из технических отделов у него возглавлял человек, который успешно раскрутил несколько собственных компьютерных компаний, но ему запрещалось высказываться по вопросам маркетинга.

Третья черта – неспособность увеличивать или уменьшать поле зрения, то есть иногда вдаваться в детали, а иногда сосредотачиваться только на общей картине. «Талантливый руководитель знает, как быстро перенастраивать свою линзу. Но если бы мне надо было выбирать между руководителем, который всегда сосредоточен  на мелких деталях, и руководителем, который смотрит вниз с облаков, я бы выбрала второго. Если подчиненных заставляют фокусировать внимание на мелких деталях без должной подготовки, без четкого понимания задачи и долгосрочных целей компании, когда у подчиненных нет чувства осмысленности их работы, они становятся зависимыми от перемен настроения и капризов начальника» — пишет Кантер.

С тем, что не надо делать руководителям, мы разобрались. Теперь давайте посмотрим, что же делать и не делать подчиненным, которым достались «ужасные» начальники.

Начнем с «не делать». В американских корпорациях существует намного больше возможностей пожаловаться наверх на своего босса, чем в российских компаниях. Однако профессор Кантер не рекомендует прибегать к этому методу, уверяя, что это лишь осложнит отношения в коллективе.

Так что же делать? Кантер считает, что подчиненные должны проявлять инициативу и стараться повлиять на мнение начальника в вопросах, в которых подчиненные не согласны с ним. Конечно же, это не просто, особенно в коллективах, где укоренилась атмосфера страха. Ключ к успеху — не замахиваться на «дворцовые перевороты», а начинать с малого. «Самоорганизация – это новый способ добиваться результатов в организациях. Да, у вас есть жестко ограниченные рамки ответственности, но у вас также есть способность видеть вопросы и проблемы и возможность находить других сотрудников, которые тоже их видят. Вы можете объединиться в поиске конструктивного решения. Если вы начнете с малого, вы сможете преодолеть страх проявления инициативы. На самом деле, начальник может быть и не уверен в том, каким должно быть оптимальное решение проблемы. Может быть, он обрадуется инициативе».

Конечно же, считает Кантор, в идеале сотрудников должны объединять общие задачи и цели, а не противостояние «ужасным начальникам». Но это – управленческая задача руководства компании.

Насколько приемлем этот путь самоорганизации для российских компаний и организаций? Что вы думаете по этому поводу?

От себя добавлю, что решать проблему «ужасного начальника» можно и коллективно, и в одиночку. В моей книге есть примеры успеха и тем, и другим путем. Правда, примеры из американской, а не русской корпоративной жизни. Есть ли у вас позитивные примеры «перевоспитания» русского ужасного начальника?

Далее – два примера индивидуального и коллективного успеха из моей книги.

6.1. Примеры успешного использования навыков «руководства вверх»

Ниже я приведу историю, рассказанную Стивеном Кови.

«Несколько лет назад я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он был личностью творческой, яркой, наделенной всяческими способностями и талантами, однако его стиль управления был крайне авторитарным. Он относился к людям как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения…

В конечном счете, он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса…

Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости президента, но вместо того, чтобы критиковать их, старался их компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента, выступая буфером  между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны своего босса – на его видение, талант, творческие способности.

Этот работник сфокусировался на своем круге влияния. С ним тоже обращались как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ждали. Он предвидел желания президента, старался понять, что его заботило, и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответствующими рекомендациями.

Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал:

— Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Замечательный работник! Какое счастье, что теперь я могу быть спокоен по крайней мере за  этот участок нашей деятельности.

На очередном совещании указания типа «сделайте так» получили все представители администрации компании… кроме одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: «А что вы думаете по этому поводу?»»[1].

Давайте рассмотрим еще одну историю успешного «руководства вверх». Ее рассказывает Фил Фактор. Это – псевдоним американского программиста, который более 25 лет проработал в известных компьютерных фирмах и даже удостоился того, что однажды в начале 80-х годов на него наорал сам Билл Гейтс.

«Несколько лет назад я нашел работу в крупной компании. Работа была спокойной, без стрессов, и у меня было много времени наблюдать за тем, что происходило в других подразделениях, так как все мы сидели в огромном общем помещении, разделенном перегородками.

Очень скоро я заметил, что команда отдела Коммуникаций получает значительно большее удовольствие от своего пребывания на работе, чем все мы остальные. Из их угла часто был слышен смех. Ровно в полдень по пятницам их начальник доставал свой бумажник и произносил: «Ну что, ребята, пошли, первая пинта за мой счет!». И вся команда уходила в ближайший бар. А все остальные сотрудники жевали свои липкие бутерброды перед экранами мониторов, в то время как наши начальники корпели над грудами отчетов и меморандумов… Несмотря на их веселую жизнь, ко всеобщему раздражению, команда отдела Коммуникаций показывала высокие результаты в работе и всегда выполняла порученные задания. Бонусы так и лились на них, как манна небесная.

Но в какой-то момент их руководитель получил повышение, и его заменили менеджером с устойчивой репутацией человека без чувства юмора и очень сложного в общении. Мы все со злорадным нетерпением ждали его прибытия. Сотрудники передвигали свои компьютеры, чтобы лучше было видно, как будут разворачиваться события в отделе Коммуникаций. Пара человек даже повесили зеркала в стратегических местах.

Поначалу всем показалось, что события развиваются по предсказанному сценарию. Новый руководитель проносился через офис, едва замечая своих подчиненных. Указания он посылал в основном по электронной почте. Пришел конец походам в бар и шуточкам на рабочем месте, команда отдела Коммуникаций стала вести себя очень тихо и прилежно. Но, ко всеобщему удивлению, команда совершенно не выглядела  расстроенной и не проявляла никаких признаков бунта. Их часто видели совещающимися друг с другом, как будто они что-то замышляли.

Через пару недель наиболее внимательные из нас стали замечать какие-то перемены. Мы заметили, что увеличилась частота совещаний нового руководителя со своей командой. Вскоре, проходя по офису, их руководитель стал демонстрировать явно непривычное для него выражение лица, которое чуть позже стало однозначно походить на улыбку. Мы все были шокированы. Когда к нам заходили его бывшие подчиненные, они теряли дар речи.

Приблизительно через месяц нас ошарашил привычный возглас из угла отдела Коммуникаций: «Ну что, ребята, наступил обед пятницы. Почему мы все еще торчим в офисе?». И весь отдел во главе с новым руководителем ушли в бар, смеясь и обмениваясь шутками…

И тут я не выдержал и обратился с прямым вопросом к одному из сотрудников отдела Коммуникаций, очень опытному программисту: «Послушай, но это же не произошло само собой! Как вам это удалось? Вы его наркотиками накачиваете?»

На что мой знакомый ответил:

— Руководителей следует тренировать вести себя так, как вам хотелось бы. Мы их (руководителей) всегда получаем в таком состоянии, что хочется присвистнуть и спросить, кем они руководили до нас! »[2]

Далее Фил Фактор описывает пять стадий «тренировки руководителя», о которых ему рассказал этот сотрудник отдела Коммуникаций (читайте  в книге).

Очень показательно завершение этой истории Фила Фактора:

«- Так вы пользуетесь этой системой постоянно? — спросил я.

— Забавно то, что нет, — ответил мой собеседник, — По прошествии какого-то времени нам совершенно искренне начинает нравиться наш начальник, ведь его поведение становится все более и более приемлемым для нас. И, благодаря всем нашим усилиям, он начинает любить нас»[3].

Этот забавный пример является яркой демонстрацией эффективности «руководства вверх», он также показывает, что «руководить вверх» можно как в одиночку, так и всем коллективом.

 

 


[1] Стивен Р.Кови, 7 навыков высокоэффективных людей, Альпина, Москва, 2010, с.90.

[2] http://www.simple-talk.com/opinion/opinion-pieces/on-training-your-it-manager

 

[3] http://www.simple-talk.com/opinion/opinion-pieces/on-training-your-it-manager

 

Бесплатная подписка по e-mail

«И еще раз об «ужасном» начальнике» — ещё нет комментариев

Ваш комментарий

Поля отмеченные * нужно в любом случае заполнить. Пожалуйста, воспринимайте буквально текст «Блог или профиль в соц. сети», не оставляйте ссылки на интернет-магазины, коммерческие сайты и страницы, на которых нельзя познакомиться с вами и вашей деятельностью - такое творчество будет удалено. Это dofollow блог.